Què és l'estratègia de M&A?
Transformar una petita empresa en una empresa gran o escalar una empresa es produeix d’una de les dues maneres. Les empreses poden créixer els seus ingressos i beneficis per dins cultivant i creixent demanda dels seus productes i serveis, o poden adquirir altres empreses.
Punts clau
- Una estratègia de M&A és la que una empresa busca adquirir altres empreses per aconseguir sinergies i escala. Una estratègia de M&A és més arriscada que una estratègia de creixement orgànic. Algunes fusions no creen sinèrgies i destrueixen el valor dels accionistes.
La primera estratègia es coneix com a creixement orgànic. Requereix paciència, però paga grans dividends quan s'executa amb èxit. La segona estratègia, coneguda com a fusió o adquisició (M&A) comporta més risc.
Comprensió d'una estratègia de M&A
Una estratègia de M&A pot crear sinergies quan les empreses amb productes, serveis i missions complementaris s’uneixen. Tanmateix, una estratègia de M&A també pot crear tensions i fracassos quan les cultures corporatives xoquen o l’adquirent no integra amb èxit els actius, sistemes i marques de l’empresa adquirida. Algunes unions corporatives no creen sinergies i destrueixen el valor dels accionistes. Els quatre estudis de cas següents mostren com les fusions poden crear problemes.
Una estratègia de M&A pot crear sinergies, però també pot crear enfrontaments culturals.
eBay i Skype
El 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) va comprar Skype per 2.600 milions de dòlars, segons Cnet. El preu de compra va ser extremadament alt tenint en compte que Skype tenia només 7 milions de dòlars en ingressos. Meg Whitman, director general d’eBay, va justificar l’adquisició argumentant que Skype milloraria el lloc de subhastes donant als seus usuaris una millor plataforma de comunicació. En última instància, els usuaris d’eBay van rebutjar la tecnologia de Skype considerant que no era necessària la realització de subhastes i la justificació de la compra es va dissipar. Dos anys després de l'adquisició, eBay va comunicar als seus accionistes que anotaria el valor de Skype en 900 milions de dòlars. El 2011, eBay va tenir la sort de trobar un ofertant més alt per a Skype. Va vendre Skype a Microsoft i va obtenir un benefici d'1.400 milions de dòlars, segons informa Wired.com. Si bé la fusió eBay i Skype va fallar perquè eBay va calcular la demanda dels seus productes pel producte Skype, altres ofertes de M&A han fallat per raons completament diferents.
Daimler-Benz i Chrysler
El 1998, la companyia automobilística alemanya Daimler AG (OTC: DDAIY), llavors coneguda com Daimler-Benz, i la companyia automobilística nord-americana Chrysler es van fusionar per formar una companyia transatlàntica d'automòbils. Molts observadors van lloar la fusió perquè va combinar dues empreses que es van centrar en diferents àrees del mercat de l’automoció i que operaven en diferents regions geogràfiques. Tanmateix, les sinergies financeres i de productes per a aquesta fusió aviat van pal·liar en comparació amb els conflictes culturals que va crear la fusió. Chrysler tenia una cultura emprenedora i fluixa, mentre que Daimler-Benz tenia un enfocament empresarial molt estructurat i jeràrquic. Els analistes van observar enfrontaments entre els directius alemanys i nord-americans a les empreses. En última instància, la fusió es va dissoldre quan Daimler va vendre la seva participació restant del 19, 9% a Chrysler el 2009.
Bank of America i Merrill Lynch
Mentre que la Corporació Bank of America (NYSE: BAC) i Merrill Lynch romanen com a entitat unida, la fusió del 2008 es va enfrontar inicialment a seriosos reptes. Les dues empreses van trigar molt a integrar els seus actius i fer anuncis executius clau. Mesos després de la fusió anunciada, les dues companyies encara no havien decidit quins executius dirigirien grups clau dins de les empreses, com ara la banca d’inversions, i quin dels models de gestió de les dues empreses prevaldria. La incertesa creada per aquesta indecisió va provocar que molts banquers de Merrill Lynch abandonessin la companyia els mesos següents a la fusió. En última instància, aquestes sortides van destruir el motiu de la fusió. Aquesta fusió il·lustra com la falta de comunicació de les decisions clau amb els grups d'interès de l'empresa pot portar una estratègia de M&A al fracàs.
3, 9 bilions de dòlars
El valor de les E + M globals s’ocupa del 2018, segons les darreres dades de Statista.com.
Volvo i Renault
L'intent de fusió de Volvo (OTC: VOLVY) i Renault SA (OTC: RNLSY) el 1993 va tenir problemes perquè les dues parts no van abordar l'estructura de propietat al principi. A diferència de la fusió de Daimler i Chrysler, aquest tracte d'automòbils mancava d'enfrontaments culturals i executius. En canvi, les dues companyies van començar la seva relació com a socis d’empresa conjunta, cosa que els va permetre aclimatar-se entre si. La fusió preveia estalviar 5.000 milions de dòlars a les empreses. Tot i això, les dues companyies no van plantejar-se els problemes de combinar una entitat participada per inversors amb una empresa de govern. La fusió hauria deixat als accionistes de Volvo una participació del 35% en la companyia combinada, mentre que el govern francès controlava la resta de les accions. Molts analistes creien que els accionistes de Volvo i el poble suec consideraven inacceptable vendre una de les seves empreses preuades al govern francès.
