És l'estratègia més antiga del negoci i, per moltes, la més exitosa. Si un productor baixa els preus tant com pot, assumint un estàndard bàsic de qualitat, més consumidors compraran. Funciona per als minoristes generals de mercaderies i funciona igualment per a companyies aèries. Segur, sempre hi haurà una clientela voladora per a qui els pressupostos no són un problema. Per a ells, hi ha Emirates i Cathay Pacific i altres companyies aèries de luxe. Ryanair (RYAAY) va en sentit contrari, donant servei a 29 nacions europees (i el Marroc i les Illes Canàries) a preus tan baixos que semblen poc plausibles. A mesura que aquests preus disminueixen, la conducció va en la direcció contrària previsible: la companyia aèria va volar més passatgers internacionals l'any passat que cap altra del planeta.
Com qualsevol altra empresa en expansió, una companyia aèria amb èxit creix orgànicament. Ryanair va començar amb una única ruta –Londres a Waterford, Irlanda– i es va construir des d’allà. Avui en dia Ryanair opera entre desenes de ciutats a tot Europa, amb tarifes que sovint semblen incompreses. Per exemple, podeu volar de Londres a Edimburg, a una distància de 335 milles, per l’equivalent a 24 dòlars. El vol menys costós de Nova York a Pittsburgh, un viatge de 340 milles, és de 314 dòlars.
Com és possible? Com pot una companyia aèria vendre bitllets els preus dels quals sembla que ni tan sols cobrien el combustible, els sous i la depreciació dels avions? Ryanair va obtenir 654 milions de dòlars l'any passat amb uns ingressos de 6.296 milions de dòlars. El 81, 7 milions de passatgers el 2014, això suposa un benefici de 8 dòlars per passatger, i aquest no va ser ni un bon any segons els estàndards de Ryanair. L’aerolínia va guanyar un 9% més de diners amb un 3% menys d’ingressos el 2013. A més, Ryanair culpa de la disminució del número en la seva totalitat fora de les mans de l’empresa: l'augment dels preus del combustible, que va consumir prop del 20% dels beneficis de la companyia..
En gairebé 30 anys, el creixement de Ryanair és encara notable. L’aerolínia opera a 170 ciutats de tot Europa, des de les destinacions estàndard (per exemple, París, Frankfurt) fins a llocs tan poc heraldats i estranyament ortogràfics com Szczecin, Polònia (un port marítim bàltic) i Växjö, Suècia (una ciutat universitària de 60.000 habitants).
Tal i com entén qualsevol companyia aèria o venedor de vehicles amb èxit, guanya diners amb els complements. De fet, pot costar 29 € per volar de Madrid a París, però reservar aquest seient us costarà 16 dòlars més. Afegiu una tarifa administrativa de 9 dòlars (tret que hagueu adquirit una targeta de divisa prepagada de la marca), i 23 dòlars més per a una bossa, i els preus esdevenen una mica menys barats. Ryanair insisteix infame que els viatgers imprimeixin els seus propis carnets d’embarcament o bé ho faran per ells a 94 dòlars més.
El director executiu, Michael O'Leary, admet prestar més que algunes idees de Southwest Airlines (LUV), el transportista nord-americà de baix cost que va democratitzar el vol als Estats Units i ha obtingut constantment beneficis mentre que els seus majors i més contundents legats han augmentat. fulls de lliurament dels contribuents Per exemple, Southwest es va adonar que l’ús d’un sol model d’avions estalviaria en costos de manteniment i formació. I que minimitzar els temps d’inactivitat als aeroports significa més temps al cel, obtenir més ingressos. Southwest també va dominar l'art de captar atenció per si mateixa de maneres que la publicitat genèrica no pot fer.
Igual que el llegendari fundador Herb Kelleher, del sud-oest, O'Leary és tan adeptes de promocionar-se com la seva companyia aèria. S'ha referit públicament a persones que paguen la taxa de targeta d'embarcament com a "idiotes" i, tenint en compte el seu cost, és difícil no estar d'acord amb el seu punt. El 2009 O'Leary va anunciar els plans per eliminar tots els sanitaris d'un avió de Ryanair, substituint els altres lavabos amb més seients. Al cap i a la fi, els lavabos no generen ingressos tret que, per descomptat, carregueu la gent pel privilegi d’excretar-se: un altre flux d’ingressos que O'Leary va amenaçar amb implementar. La seva proposta va crear buzz: espera, pot ser que aquesta companyia aèria irlandesa pugui ser seriosa sobre això? O'Leary era sincer només fins al punt que va mostrar el seu compromís amb els accionistes de Ryanair. A partir d’aquest escrit, els lavabos de l’aerolínia es mantenen tant lliures com en plural.
Ryanair també va adoptar models de negoci que s'utilitzen tradicionalment en altres indústries. Els mitjans de comunicació, per exemple. Els oients de ràdio, els espectadors de televisió i els usuaris del lloc web accepten la publicitat com a part ineludible de la ganga. Millor que paguen Anheuser-Busch (BUD) i Procter & Gamble (PG) per transmetre els nostres sitcoms i partits de futbol, permetent als consumidors gaudir d’ells sense cap càrrec (directe). Ryanair fa principalment el mateix. Si hi ha una superfície plana a bord d’un avió de Ryanair, és probable que hi hagi.
Ryanair no s’observa amb cap forma tradicional de fer les coses; ni tan sols. La norma d'un sol pla s'ajusta a tots no està fosa en pedra. L'aerolínia va finalitzar recentment la compra de noves aerolínies 737 Max 200 de Boeing (BA). Ryanair és el primer client de Boeing a lliurar els nous avions, cosa que augmentarà la flota de Ryanair en 100 i permetrà encara més ingressos per vol.
La línia de fons
En un mercat despietat, Ryanair és tan agressiva com la que ve, que busca constantment formes noves i inventives de guanyar diners. Això ho demostra. L’any passat els “ingressos auxiliars” de la companyia aèria van passar del 22% al 25% del total. Si aquesta tendència continua durant una altra dècada més o menys, els comptables hauran de canviar el nom de la categoria. Mentrestant, Ryanair segueix sent una de les empreses més innovadores, dinàmiques i (el més important) rendibles en tot el transport.
